对话建业董事长胡葆森：商道，就是赢取民心

一、找准方向并坚定走下去

提问者：

翁汨-蒙牛常温事业部计划物流中心总经理

众所周知，足球是个非常烧钱的行业。建业坚持了25年，在最顶级的俱乐部当中应该是唯一的。请问，是什么信念让你们坚持了25年？对河南建业的足球，或者说中国足球，未来的预期是什么？

胡葆森：如果方向对了，能够沿着正确的方向走下去，可能需要30年。日本还用了50年，已经踢进了前4，但是人家50年的计划也才执行了30%，有三次可以踢进前8了。女子你看已经都夺得世界杯了。中国现在方向是有了，但是现在整个的社会的机制体制不匹配，人家找方向，就找了这么多年，现在找到了方向，还不能按方向往下走，现在也处在这个阶段。所以你说什么时候能看到希望，就是什么时候能沿着正确的方向扎扎实实往前走了，就看到希望。现在至少还没有。

这25年一直坚持，我这样说也是准确的，被球迷、被河南的球迷的这种情感牵绊住了，总是有几百万球迷，你一放弃了，这就对他们有点不负责任，太伤他们。特别是你看我们这上一场跟河北华夏踢，我们的球迷到场的可能比华夏幸福的也不少，那天可能至少到场有一千个球迷，我们这球迷群他看的时间太久了，已经有三代球迷了！爷爷带着儿子带着孙子三代人去看去，所以所以我们现在已经不把它当成足球了，当成联系这些群体，甚至很多在省外甚至国外生活、工作的河南人的纽带。他情系家乡需要有纽带，这就变成了一个纽带之一了，因为其他的你看不到，只有在媒体上，你只要每天看他每天都有这个消息，基本上它变成了这么一个载体了。当然，我们自己既然不能放弃，也就把它当成我们考验我们自己企业的精神、意志品质、忍耐力、克服困难的这种一个试金石，是把它当成锻炼我们干部的一个阵地。

提问者：

代永琴-自如副总裁

请问您一个企业基本面的问题，刚才您讲到说在未来三年建业集团有一个战略是说把增长从80、90%降到30%，这个我理解，可能就是您刚才讲的知、止、定、静、安、虑、得在知止这个方面的修为。因为百分之八九十是在一个特别高速的这样的一个增长的阶段，但是为什么是说要降到30%？为什么不是50%？因为这个降幅其实还是非常大的。

胡葆森：这是个规律。因为你的毛利率还不到30%，你要一直保持一个高速的增长，这肯定是不科学的。因为你企业的增长跟毛利率肯定是有关系的。你毛利率一年才不到百分30%，你要是速度超过了30%，那一定是负债越来越多。对吧？负债比例越来越高，是以牺牲了企业的安全为代价，换取了高速增长。大多数房地产企业都是这样。

为什么不是50%？因为现在房地产行业的毛利率通常30%算是比较高的。具体我们大约就在20%到25%之间，所以30%我认为已经很高了。三年以后我可能会降到20%，再过三年可能会降到15%。因为一定和它的净利润率要有关系。现在不舍得一下子降了那么多，因为买了那么多地。一下子突然从90%降到30%，这是一个不能说急刹车，但是这也是一个刹车，刹车还是为了安全。

代永琴：还想请问在做决策方面，一个是说从毛利率、从净利率，另外有没有说企业战略转型的思考？可能在其他方面会有一些布局？

胡葆森：要减少企业对于这种销售型物业的依赖，增加对存量资产的价值提升的这种依赖。自如就是我们学习的榜样。因为自如实际上就是在开始做存量资产了。

代永琴：因为我是负责北京，其实北京我们今天已经40多万间的一个存量，我们在过去几年基本上也是每年70%以上的增长，所以其实我也是在思考说我们在未来百分之七八十的增长的挑战性是非常大的，但是我们怎么来考虑？

胡葆森：其实刚才我说原点，至于是30万、40万还是50万增长，要根据自己的能力的提升。因为我觉得自如也好，链家也好，其实我16年看完链家之后，我说链家的核心竞争力是组织管控能力。你怎么样让14万人每天用一个标准在工作，别人做不到，链家做到了。所以我说我们肯定不会做跟链家去竞争这方面生意，因为你做不到。你做到1万间，没有意义。你做10万间在郑州也做不到。所以，后来别人都在做这个公寓的时候，我倒是兼并了一个公司，它大概现在不到一万间，但是我们是作为对这个模式的一个探索，现在我可能要做存量资产的经营，可能跟链家模式不太一样，我们当然自己也是刚刚思考的一个另外一个模式。

提问者：

付永晖-广联达科技股份有限公司副总裁

刚才您说了一个修心的过程，要能够静下来，要定后才能静。我想请问胡总，比如说您在日常的修心过程中是有哪些具体的一些，比如说能够让自己定下来，因为我们都是年轻人，年轻人的浮躁其实是特有的特征，我也希望自己能够逐步走向修心的过程，知道自己一定得有自己的方法，想向您请教。

胡葆森：一开始讲了三句话，敬畏。一定要知道任何事情都是有规律的，当你对这个规律都还没有认知到，这还没有得到的时候，首先要对它敬畏，你首先得知道自己没有得到，然后你就开始对这件事情产生敬畏。

在敬畏的这种前提下，你才会自己逐渐的去把心静下来，去找那个道，去知那个道。你看我说知道，然后再去悟，厚德载物是吧？我今天没说，但是你原来肯定也是在悟道每天，你知道这个道，然后你开始去悟，那他为什么2700年前他就说到要厚德载物，上善若水，上善怎么不若木？他为啥也不若石？他为啥上善若水，我估计咱今天在座的人能把上善若水能说清楚，也不多。他为啥没有说上善若金木水火土，它为啥只说了上善若水？你首先得了解水的品格，水的能力，为什么上善？什么是上善？啥是中善？啥是下善是吧？那是每一句话，你必须知道自己很多东西是不懂的，你心才会静下来，才会研究什么是上善，中善、下善？为什么若水？我就随便举个例子，你得知道，因为做企业跟这是有关系的。

你说的非常重要，你怎么样才能止，贵知止，首先你要你不止你心就不定。你看这人，身边的人慌慌的就心神不定。很多企业也是不定，心神不定，因为心神不定你就做不到心安理得。你就不定就不静，不静就不安，不安就不能虑，不虑就不能得。所以先认识道的重要性，这是重要的前提，就是知道敬畏，知道任何事情都是有道的，这些道自己还没得到，要想得到这个道，就必须要止。所以这是我今天就是想提醒大家，要知道止的重要性。

其实你能看见马云、郭广昌、蒙牛牛总，就这些越是成功的人，你看见他就越不急，不急不容易做到。我说叫打笨仗，打笨仗就不能急，是吧？不急也是一种境界。

提问者：

马翀-微博中小企业客户销售副总裁

建业过去守河南好多年，我们就近深耕细作这个地方。如果有两条路，一条是继续深耕河南，和现在开始往外走出来，您在战略思考的转型方面是怎么考虑？

胡葆森：你说我20年前或者18年前就把这个事想透了，应该也没有。但是我脑子里当时算了个大账，我算了什么大账呢？河南有1亿人，20年前就有了，然后当时的城镇化率大概不到30%。我确定这个战略的时候就2000年，2000年前后，准确讲是99年开始思考，然后2000年开始确定不出河南了。我这每年有一百多万人要进城，是吧？一人20平米，我就打了大折扣，150万人乘上20平米就是3000万，每年有3000万平方米的新增需求。 

这就是刚需是吧？然后现在已经到进入城镇的有将近3000万人，年增加一平方米，因为当时人均不到二十平米，人家改善性需求，一个改善性需求3000万平米，加上一个刚性需求3000万平方米，这两个加在是6000万。我说河南就一年有6000万平方米的新增需求，是吧？我在2000年的时候，说这6000平米，我们1998年的销售额是1.2亿，当时的房价是2000多块钱。然后我就在想，我们那时候一年大概就是五六万平方米，就算六万也好算账，你6万对6000万，是吧？1‰是吧？我说你现在才占了市场的1‰，你能不能用20年时间做到1%？是吧？或者做到1/50，是吧？你像六万平米，我能想到600万平方米，我说6000万平方米，我占到了10%，我说20年不行，就用30年是吧？这也是一个战略选择。 

当然你说你从6万平米想到600万平米，这也是一个很具胆量、很具前瞻性的一个思考，实际上我刚才你也看了数据，用了十八年做到了。而且比600万还翻了一番。等于做到了6万平方米的200倍，所以我当时是基于对6000万平方米的10%的思考，所以觉得就不要给别人走一样的道路，因为这样，因为你的核心价值观是根植中原，造福百姓。最后还是守住了初心，因为你是要根植中原造福百。这个初心定了，然后使命就喊出来了，让河南人民都住上好房子，使命更加具体了。马云不说了一句话吗？因为相信，所以看见。因为你相信你能20年、30年你能做到600万平方米，实际上大的形势比我们想象的要好，所以这个目标是就提前实现。

提问者：

苏莉-新奥能源控股高级副总裁

在一个地方深耕细作，您觉得建业的这种优势在哪里？在河南的优势在哪里？现在建业是走出河南，于我们而言，新奥的总部在廊坊，从廊坊到走出外面，您觉得我们还需要在哪个方面的能力上，还需要有一些提升？

胡葆森：优势就是在价值观，企业文化。我说我们这个叫文化自信，五年前是建业足球20年的时候，我们内部确定了一句话，是我在准备会上说的，但后来这句话没敢说，说出去有点伤人。 

我说有建业足球在，谁能说比我们更热爱河南？但是这句话确实是发自我们内心，得有这种自信。其实我们这种文化自信是根植在他们内心的，就是文化自信，然后战略自信，然后品牌自信。所以我们最大的优势来自于这三个自信。那么接下来干什么？我觉得我们和新奥都面临同样问题，就是要建立两个自信，产品自信，服务自信。

因为没有后来这两个自信，前面那三个自信也逐渐也会丢失掉，就没有价值，没有意义了。对任何的企业建立自己的产品自信和服务自信，都是必由之路。所以我说你下一步的所有的工作还是要用到客户身上。但这种客户可能是B也可能是C，你们大概都是也是to B的，也有to C的是吧？所以我这几年一直在说客户的需求，就是指引我们下一步转型升级的一个工业的光，我们肯定新奥也要升级是吧？ 

服务升级，产品升级，服务模式升级，然后服务手段升级。这个升级的过程还是以客户的需求为导向，你能不能真正的把客户装到自己的内心？这是检验一个企业，就是说诚意正心。有的人是为了经营业绩而重视客户，这还是短期行为。你真正把客户的需求当成自己的一个每日修炼的一个诚意正心的一个过程。你想想你要不是为了客户存在，你这个企业存在，实际上价值就没有了。你企业这样一种物种，存在的价值就是为客户创造价值。

所以诚意正心不容易做到。我可以说99%的企业都做不到。所以新奥之所以能够这么健康快速的成长，我觉得还是以客户的需求，以对客户的这种诚意，作为一个企业存在的根本。我觉得在这一点所有优秀企业都是如此。没有把客户当成自己真正的存在的价值的这样一个立足之本，这企业都做不成，都会短期导向、利润导向、市场占有率导向、毛利率导向都会进入到一个商业导向，逐利的企业永远不会成为伟大的企业。这个确实很难做到。这还是对道德认知。你说你要想赢取民心，战国时期范蠡都能认知到商道，三谋三略，是吧？你看看那时候写三谋三略的时候，都把客户价值抬得那么高，都能认知到。我们2000多年后依然还达不到那个境界。所以就为什么这个企业老是短命，还是对道德认知。心不静，认知不到道德价值。 

其实老祖先早就把这事都早都说清楚了，我们2000年也没逃出这个规律。葛洛夫说：我所有的管理思想都可以用四个字来代替“惧者生存”。我又给它修正为“惧者幸存”。胜者为王，残酷竞争，幸免于难，这句话你想想跟我们老祖先说的那个生于忧患死于安乐是不是一个道理。

可能这所有应该记住的话，加在一起都不超过一百个字，就把企业做好了。刚才那一页就23个字，这23个字你要能做到就够了。就从大道理上来讲，我们说大道至简，可能真正大道理。我说顺天时、借地力、求人和，是不是九个字？你说你怎么样顺天时怎么样借力，怎么去求人和，就是个人的修为了。

我不常思考短期的问题，我经常思考三年以后建业应该是个什么样子，脑子里的这个过程中要出什么问题？怎么样从B to C转成C to B，这跟原来的机制有什么对抗？新的这种模式，要求机制要做什么样的变革创新？每天都想这些事情。因为你不这样，在中原会战这片红海中就可能死掉。因为全国前30强都到齐了，你怎么样在红海中还能够幸免于难，那就是要我说深挖河、住高墙、打笨仗。 

我们现在考核企业，不是按他卖了多少房子，是你在你阵地以前市场占有率多少，能不能在一百个城市都做到第一，不做第一，你得有个说法，你为啥不是第一？你来了27年，你还不是第一。你看碧桂园刚来五年就是第一了，你的问题在哪？我最关注的，因为我的手机可能在地产上也不太多，从没换过号码，而且只有这一个号，我的所有的客户都知道我的号，而且我还住在我自己的小区里，没有几个开发商可以做到这几点。我一到跟客户见面，我先公布手机号，唯恐人家不知道。就是这样，第一时间接受投诉。所以因为你知道你为啥要做这一点，因为你知道你的房子是有问题的。因为房子不是你造的，是建筑商造的。

我最后想跟大家说，我今天说的所有的东西都是围绕两个字“人性”。就对人性的思考，3000年前、2000年前、1000年前、100年前和今天的眼下都是一样的。为什么说老祖先2000年前说的话，今天因为人性没变，天性也没变，人性也没变，所以我说几千年来几万年来唯唯一没变的天性。有文字记载以来，只有一样东西没变，人性。你想赢取民心，那你觉得对人家好，怎么对人好，你把产品做好，把服务做好，你才能得到民心，商道，就是赢取民心。